O escritor Nicholas Carr publicou em 2008, na revista The Atlantic, um ensaio com o título polémico Está o Google a Tornar-nos Estúpidos? O Que a Internet Está a Fazer aos Nossos Cérebros. A tese de Carr, mais tarde defendida no livro The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains, é que a internet estava a ter um efeito nefasto nas funções cognitivas, reduzindo a capacidade de concentração e de reflexão profunda sobre os conteúdos. Segundo o autor, a web é uma "dádiva de Deus", permitindo que longas pesquisas possam fazer-se em minutos, mas isso tem um preço. Nas suas próprias palavras, "Tenho a sensação desconfortável de que alguém ou algo está a mexer no meu cérebro, remapeando os circuitos neuronais... a minha concentração começa a desviar-se depois de (ler) duas ou três páginas. Fico inquieto, perco o fio, começo a procurar outra coisa para fazer... a internet parece estar a desgastar a minha capacidade de concentração e contemplação".
As preocupações de Carr já tinham sido partilhadas pelo crítico literário Sven Birkerts, no livro The Gutenberg Elegies (1994) onde defendia que a nova "cultura eletrónica" estava a deteriorar as competências de leitura. Na mesma linha, a psicóloga do desenvolvimento, Maryanne Wolf, em Proust and the Squid: The Story And Science Of The Reading Brain (2007) alertou para o facto de o volume, o imediatismo e a rapidez com que a informação é fornecida na web, terem um impacto negativo no desenvolvimento cognitivo das crianças, reduzindo a capacidade de concentração da atenção e o pensamento exploratório.
A visão crítica dos efeitos psicológicos das novas tecnologias do conhecimento passou agora das competências de leitura para o plano das relações interpessoais nas equipas de trabalho. O artigo publicado em setembro último, na Harvard Business Review, pela equipa de Kate Niederhoffer, psicóloga social da Universidade do Texas-Austin, mostra o impacto negativo que o uso inadequado da IA Generativa pode ter na produtividade e na dinâmica relacional das equipas. O estudo revelou que 95% das empresas que adotaram tecnologias de IA Gen não veem retorno no investimento que fizeram. A razão está no facto das ferramentas de IA Gen estarem a ser usadas para realizar com pouco esforço um trabalho com aparência de qualidade, sobrecarregando os outros colegas.
O fenómeno foi designado de workslop e definido como "conteúdos gerados por IA que se disfarçam de bom trabalho, mas carecem de substância, e pouco contribuem para a tarefa", transferindo a carga de trabalho para os colegas a jusante. O trabalho é terceirizado para a tecnologia e depois para outra pessoa que tem de clarificar os objetivos, corrigir os erros, descodificar conteúdos e muitas vezes refazer o trabalho, gerando tensões na relação pessoal e no ambiente da equipa. Mais de 15% dos inquiridos diz ter sofrido os efeitos do workslop. O fenómeno é mais frequente entre colegas (40%) mas ocorre também, nos dois sentidos, entre chefias e equipas de trabalho.
Além das quebras de produtividade, o workslop tem custos emocionais e relacionais porque afeta a motivação e a perceção interpessoal. Muitos sentem-se confusos ou irritados com o trabalho que recebem e tendem a julgar os colegas como menos criativos, menos capazes, menos confiáveis e até menos inteligentes. Quase um terço das pessoas declara não ter vontade de colaborar com a pessoa que lhe enviou o trabalho. É provável que a IA Gen, mal utilizada, estimule práticas de simplificação, procrastinação e desinvestimento nas tarefas, enquanto desencoraja as relações colaborativas.
Vários estudos têm confirmado os efeitos negativos do mau uso da IA no trabalho em equipa. Uma experiência de Sonia Shaikh e Ignacio Cruz (AI in human teams: effects on technology use, members’ interactions, and creative performance under time scarcity, 2022) mostrou que as equipas que trabalham sob pressão do tempo usam mais tecnologias de assistência inteligente, resultando em pior desempenho em tarefas criativas e na redução das relações face a face.
Outra investigação conduzida pela equipa de Yinuo Quin, da Universidade de Columbia, (Perception of an AI teammate in an embodied control task affects team performance, reflected in human teammates’ behaviors and physiological responses, 2025) revelou que equipas em que as pessoas colaboram com agentes de IA para alcançar objetivos, têm piores resultados do que equipas apenas com meios humanos, sobretudo quando a complexidade das tarefas aumenta. Neste caso, a introdução da IA interrompe a dinâmica da equipa, reduz a comunicação e o compromisso com a tarefa, com impactos fisiológicos e comportamentais adversos.
Outro estudo experimental realizado pela equipa de Fabrizio Dell’Acqua, da Harvard Business School (Super Mario meets ai: experimental effects of automation and skills on team performance and coordination, 2025), concluiu que a introdução de agentes de IA na equipa reduz a coordenação, a confiança e o esforço individual, e afeta o desempenho, sobretudo nas equipas com poucas qualificações.
Algumas pesquisas, como a conduzida pela equipa de Allam Dennis, da Universidade de Indiana, chegam a resultados mais optimistas (AI Agents as Team Members: Effects on Satisfaction, Conflict, Trustworthiness, and Willingness to Work With, 2023). Neste caso, os dados sugerem que os agentes de IA são bem aceites nas equipas, podendo contribuir para a perceção de integridade e para a redução dos conflitos, embora os níveis de satisfação no trabalho não sejam tão elevados como nas equipas apenas com agentes humanos.
Existem, pois, provas consistentes de que a integração da IA Gen nas equipas de trabalho pode levar a problemas de cooperação e coordenação, reduzir os níveis de confiança, o esforço individual e a satisfação com os processos de grupo, diminuir a motivação intrínseca, favorecer o tédio e a falta de compromisso. As equipas muito dependentes da IA Gen são menos criativas, têm menos espírito crítico e proporcionam menos bem-estar emocional.
Mitigar estes efeitos para aproveitar o potencial da IA Gen como ferramenta colaborativa criadora de valor, e evitar que seja uma forma de "despachar trabalho e passar aos outros", é um novo desafio para os líderes de equipa. Para reduzir os efeitos negativos da IA Gen importa definir claramente os objetivos, os papéis dentro da equipa e as normas de utilização dos agentes de IA. Adaptar as ferramentas às necessidades do trabalho e fazer a formação dos utilizadores. Tratar os produtos de IA como pontos de partida ou sugestões sujeitas à criatividade humana, ao debate em grupo, à avaliação crítica e à decisão responsável. A IA Gen fornece conteúdos, acelera processos, reconhece padrões, simula cenários e apoia a comunicação, mas cabe às pessoas criar, validar, decidir e responder pelos resultados.
Luís Caeiro, Professor na CATÓLICA-LISBON