Durante décadas, a “gestão da mudança” foi um dos braços mais poderosos da ciência da gestão. Surge, como disciplina, sobretudo na segunda metade do século XX. Kurt Lewin é considerado o “pai” deste campo, com o seu célebre modelo da década de 40 unfreeze-change-refreeze, introduzindo a noção de que mudar é um processo estruturado.
Nos anos 80 e 90, proliferaram modelos como os de Kotter (os famosos 8 passos), Bridges, ADKAR, entre outros. Era uma época em que as empresas começavam a lidar com reestruturações, fusões, globalização, e o início da digitalização. A mudança era vista como um projeto, com princípio, meio e fim.
Todos estes modelos partem da ideia de que a mudança é um fenómeno delimitado no tempo: algo que se planeia, comunica, gere resistências e depois estabiliza. A visão subjacente é linear e relativamente previsível: desenha-se um plano, envolvem-se as pessoas, aplicam-se ferramentas.
No entanto, esta visão entra hoje em choque com o contexto que nos circunda: aceleração digital e social, onde não há pausa entre mudanças; ambientes VUCA/BANI, onde se respira volatilidade, ansiedade e não-linearidade; e organizações expostas a múltiplos choques em simultâneo (mercados, política, clima, inteligência artificial, cultura).
O resultado? Não há tempo para aplicar um guião clássico. Já não se gere a mudança por capítulos, com etapas, de check-list na mão, como um projeto. Vive-se em mudança permanente.
Ainda assim, vários elementos do legado da gestão da mudança permanecem relevantes. Em primeiro lugar, a comunicação clara: gerir narrativas e dar sentido ao que acontece continua central. Em segundo lugar, a empatia: é preciso compreender o impacto humano da mudança. Em terceiro lugar, o envolvimento e a liderança: líderes devem dar o exemplo, estar presentes e inspirar. Por fim, alguma estrutura: pequenas ancoragens (checkpoints, atualização da visão, celebração de conquistas, clarificação de milestones) fornecem alguma orientação no meio do caos.
O mapa completo perdeu a sua utilidade, mas as bússolas sobrevivem. O que podem, então, as organizações fazer?
Mais do que procurar fórmulas vencedoras, devem cultivar agilidade, preparar equipas para se ajustarem rapidamente e privilegiar experimentação e prototipagem – uma mentalidade de test & learn. É crucial que se crie uma cultura de aprendizagem contínua, onde o erro é fonte de conhecimento, e não uma falha ou um estigma. Convém também reforçar as condições para o desenvolvimento da resiliência e do bem-estar. Mudar também significa navegar emoções, que podem ser fonte de rutura. Por fim, tratar a comunicação como um diálogo contínuo, e não tendo por base uma lógica de anúncios pontuais.
A gestão da mudança foi, e é, um contributo valioso. Mas talvez esteja na hora de deixar para trás a ilusão de que a mudança é algo que se gere do início ao fim. É imprevisível.
Precisamos de líderes e organizações capazes de dançar com ela, de a incorporar como estado permanente, e de transformar turbulência em energia criativa.
É sobre transformar a organização numa máquina de aprender e caminhar para o que costumo chamar de “domesticação do inesperado”.
Duarte Silva, Development Manager Executive Education na CATÓLICA-LISBON