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Desenvolver Líderes Transformadores

Sexta, Novembro 13, 2020 - 21:14
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Artigo por:
Luís Caeiro
Diretor de Programas na CATÓLICA-LISBON | Executive Education

É hoje uma evidência que as organizações fundadas no poder formal, com estruturas rígidas e fechadas, têm poucas possibilidades de sucesso num contexto de competição global, contínua mudança e marcada incerteza. Este cenário exige líderes atentos ao meio, com visão do futuro, capacidade para conduzir processos de mudança, servir de modelo aos colaboradores e mobilizá-los para as metas da organização. Os líderes que influenciam as crenças, valores e expectativas dos colaboradores, e os levam a concretizar projectos admiráveis, são designados líderes transformadores.

Estes líderes são uma fonte de vantagem comparativa em ambientes de turbulência e imprevisibilidade. Lee Iacocca, na Chrysler, Richard Branson, na Virgin, Jack Woech, na GE, Roger Smith, na GM, Roberto Goizoeta, na Coca Cola, ou Steve Jobs, na Apple, são alguns exemplos de líderes que conduziram grandes programas de transformação, mobilizaram milhares de colaboradores e levaram os suas organizações a níveis superiores de sucesso, em ambientes voláteis e competitivos. Será que tem razão a frase atribuída a Napoleão de que vale mais um exército de coelhos comandados por um leão do que um exército de leões comandados por um coelho? E se assim for, podemos formar líderes transformadores ou resta-nos esperar, pacientemente, que apareçam?

A ideia de liderança transformacional aparece pela primeira vez em 1973 num estudo de James Downton sobre a sociologia das lideranças revolucionárias, Rebel Leadership: Commitment and Charisma in the Revolutionary Process. Contudo o conceito só foi formalmente apresentado em 1978, por James Burns, em Leadership, um livro clássico de casos de liderança política. O autor define a liderança transformadora como uma forma de influencia alargada que pode levar subordinados, pares e superiores à realização de objectivos superiores. A distinção que propôs entre "liderança transaccional" e "liderança transformadora" lançou as bases de um aceso debate teórico que se prolongou até hoje.

A liderança transformadora foi, nos últimos 30 anos, o modelo a que a investigação empírica dedicou mais atenção. O conceito inspirou os estudos sistemáticos de Barnard Bass, Director do Centro de Estudos de Liderança, da Universidade do Estado de Nova York, que apresentou em 1985 o primeiro modelo teórico da liderança transformadora e desenvolveu o Multifactor Leadership Questionnaire, um instrumento para avaliar este estilo de liderança. As investigações realizadas por Bennis e Nanus, e por Tichy e DeVanna, contribuíram para o estudo dos líderes transformadores nas grandes organizações, e mostraram a sua importância nos processos de mudança,  na superação dos objectivos e no compromisso dos colaboradores.

A liderança transformadora apresenta-se como uma "nova liderança" em oposição ao modelo corrente de liderança transaccional, conceito criado por Max Weber  para descrever uma relação entre líder e colaboradores fundada na avaliação do custo-benefício . Segundo Bass, a liderança tradicional nas organizações baseia-se num processo de troca ou transacção, entre valores que o líder e o subordinado têm na sua posse, e que são importantes para a outra parte. O colaborador trabalha de acordo com as orientação que recebe, para que a organização atinja os fins, e os líderes têm o poder de premiar (ou punir) utilizando um sistema de recompensas que o subordinado valoriza. Cada parte depende da outra para a satisfação das suas necessidades. Estabelecem-se, deste modo, relações de poder, económicas e psicológicas que apelam a um clima de negociação permanente.

A liderança transaccional baseia-se no pressuposto de que as organizações precisam de uma estrutura vertical de poder e na crença de que a motivação dos colaboradores pode ser controlada por prémios e punições. A liderança transaccional actua por excepção: o líder monitoriza as actividades para corrigir os desvios ou actua quando ocorrem erros. Os subordinados obedecem às exigências do líder que decide o  que é importante para a organização.

Os líderes transaccionais trabalham por objectivos,  planificam e organizam, controlam as estruturas e os processos, definem as expectativas sobre o desempenho dos subordinados e os critérios de avaliação, e distribuem recompensas em função dos resultados. Os subordinados aceitam a sua influência enquanto perceberem como vantajosas as recompensas que recebem. As relações de trabalho são instáveis, superficiais e regularmente negociadas. A relação termina quando uma das partes desvaloriza o que recebe ou encontra melhor altenativa em termos de custo-benefício. Neste sentido, a liderança transaccional ignora os elementos emocionais e os sistemas de valores que enquadram as relações pessoais e os processos de grupo.

Enquanto a liderança transaccional se apoia nos interesses das partes e na obediência às decisões do líder, a liderança transformadora motiva os subordinados a superarem os seus interesses pessoais e a partilharem os interesses superiores da equipa, da empresa e da sociedade. A relação com o líder apoia-se na admiração, lealdade e confiança. O líder motiva pelo apelo a uma visão clara do futuro, à responsabilidade individual e colectiva, e a valores unificadores que transcendem os ganhos pessoais. Segundo Bass e Avolio, "a liderança transformadora é um processo consciente, moral e espiritual, que fornece padrões de desenvolvimento à organização", com vista a movê-la em novas direcções, convertendo os interesses individuais dos colaboradores em ideais colectivos. Parafraseando as palavras de Kennedy, a liderança transformadora enfatiza o que podemos fazer pela nossa organização e não o que ela pode fazer por nós.

O aspecto nuclear da liderança transformadora está na criação de uma visão inspiradora que dá aos colaboradores um sentido de identidade e um propósito na acção, levando-os a níveis superiores de compromisso e desempenho. Esta liderança é transformadora porque mobiliza processos de mudança organizacional e transforma os colaboradores levando-os a transcender os seus interesses pessoais, a dar ao trabalho um sentido ético e a apostar no seu desenvolvimento pessoal.

As lideranças transaccional e transformadora não são os extremos de um contínuo. São conceitos distintos e os melhores líderes reúnem as características de ambas. A liderança transaccional pode mesmo ser preferível com mercados estáveis, concorrência reduzida e poucas mudanças tecnológicas. Neste cenário, líderes que definem os objectivos, monitorizam os processos, controlam os resultados e premeiam o desempenho, podem assegurar o sucesso do negócio. Mas em mercados turbulentos, concorrenciais e caracterizados pela imprevisibilidade, as organizações precisam de flexibilidade e criatividade para lidar com a mudança. A liderança transformadora pode ser a que consegue mobilizar para a mudança, inspirar os colaboradores a comprometer-se com os objectivos da organização, estimular um ambiente criativo e envolvê-los no processo de desenvolvimento das competências. 

Os líderes transformadores apresentam quatro padrões de comportamento com os quais conseguem que os colaboradores transcendam os seus interesses pessoais e consigam desempenhos superiores. É o chamado modelo dos quatro "is": influência idealizada, motivação inspiradora, estimulação intelectual e consideração individualizada.

1. Influência idealizada. Também designada por carisma, refere-se à forma entusiástica e autêntica como o líder actua, provocando a admiração dos colaboradores, e a identificação com a sua visão do futuro e o seu sentido de missão. Esta dimensão traduz-se nos seguintes comportamentos.

            - Definir uma visão e missão claras

            - Explicar as suas vantagens e assegurar-se de que foram bem compreendidas

            - Instilar nas pessoas um sentimento de orgulho e de autorresponsabilidade

            - Mostrar vontade e competência

            - Agir de forma a conseguir o respeito das pessoas

            - Sacrificar os interesses pessoais aos interesses dos outros

2. Motivação inspiradora. Apoia-se na forma como o líder transmite as suas ideias, fundando-as em valores e ideais com profundo significado para os subordinados. Utilizando actos simbólicos e exemplos vivos, transmite a mensagem com entusiasmo e paixão. Dá à sua visão um sentido de propósito que leva as pessoas a tomarem-no como modelo,  unir esforços e tentar superar-se. Os comportamentos mais significativos desta dimensão são:

            - Explicar como as mudanças concretizam a visão

            - Visualizar e celebrar os passos no sentido dos objectivos

            - Usar histórias e parábolas

            - Falar com optimismo acerca do futuro

            - Fazer as pessoas sentir-se orgulhosas da organização

            - Enfatizar a importância de antecipar os acontecimentos

            - Comportar-se como uma referência ética

3. Estimulação intelectual.  Designa a capacidade do líder estimular a criatividade e a resolução de problemas na equipa. O líder transformacional põe em causa as rotinas e as ideias feitas. Está aberto ao debate e aos contributos da equipa. Os comportamentos mais representativos são:

            - Considerar diversas perspectivas para resolver os problemas

            - Estimular o debate entre os membros da equipa

            - Valorizar os pontos de vista "contra a corrente"

            - Sugerir novas maneiras de fazer as coisas

            - Atribuir as decisões a quem está no terreno

            - Encorajar a exploração e a experimentação

4. Consideração individualizada. Refere-se à atenção pessoal que o líder dedica  aos colaboradores. Está atento às necessidades de desenvolvimento, remove obstáculos e opera como tutor ou coach, para usarem todo o seu potencial. Os comportamentos indicadores são:

            - Estar acessível e disponível

            - Dedicar tempo para apoiar e formar

            - Tratar as pessoas como pessoas e não como empregados

            - Ter em consideração pessoas com diferentes necessidades e capacidades

            - Ajudar as pessoas a desenvolver competências

            - Deixar que cada um assuma a iniciativa e exprima a sua individualidade

A diferença entre liderança transformadora e liderança carismática não é clara. Para muitos o carisma é um elemento da liderança transformadora e há líderes carismáticos que não são transformadores. A diferença parece estar na acentuação que o estudo do carisma dá aos traços de personalidade enquanto a liderança transformadora faz uma abordagem centrada nos comportamentos. No entanto, as características atribuídas aos líderes transformadores aproximam-nos muito dos líderes carismáticos. Alguns estudos mostram mesmo que a Influencia Idealizada e a Motivação Inspiradora podem ser unidas num único conceito de carisma.

Há provas convincentes de que a liderança transformadora tem eficácia prática. Numerosos estudos mostram o seu impacto positivo na produtividade, na satisfação dos clientes, no envolvimento dos colaboradores com os objectivos da organização, nos comportamentos de cidadania organizacional, na satisfação com o trabalho e com a empresa, nas relações com as chefias e na preservação dos valores colectivos. Os vários estudos de meta-análise realizados mostram de forma consistente que a liderança transformadora tem uma correlação positiva com o desempenho ao nível individual, das equipas e das organizações. Estimula o compromisso com os objectivos de grupo, a eficácia individual e colectiva, a coesão, o empowerment e a produção criativa. Eleva os graus de satisfação no trabalho e de bem-estar, reduzindo os níveis de stresse e burnout.

Contudo, a teoria tem sido criticada em vários aspectos. A crítica mais radical tem uma base ideológica. Uma vez que os líderes transformadores constroem visões do futuro e mobilizam a mudança, passam a imagem de uma actuação heroica, antidemocrática e elitista, agindo à margem da vontade colectiva e induzindo nos seguidores "confiança cega" .  Esta posição esquece que a liderança, mesmo quando é transformadora,  é sempre um processo de interacção. Os líderes transformadores estão frequentemente associados à autocracia mas também podem ter atitudes democráticas e estar abertos à participação.

A segunda crítica à teoria vem do potencial de extremismo e abuso que resulta de uma acção muito centrada na iniciativa individual do líder. Na verdade, as lideranças transformadoras tiveram uma longa história de sucessos e tragédias e, nas organizações como na sociedade, nada garante que um líder transformador só por isso alcance as metas ou as atinja pelos melhores meios. Há que distinguir entre o processo de liderança e o quadro valorativo em que se move. João Paulo II e Hitler foram líderes transformadores. Para distinguir os líderes transformadores que agem em prol do bem comum, dos que se movem por interesses particulares, foi proposta para estes últimos a designação de "pseudo-transformadores".

A terceira crítica tem incidência prática. Se a liderança transformadora se apoia num conjunto distintivo de traços de personalidade, como pode ser treinada e desenvolvida? A investigação apoia o ponto de vista de que há alguma base disposicional no elemento carismático que compõe a liderança transformadora, designadamente nos comportamentos relacionados com a Visão Inspiradora e a Motivação Idealizada. Tem-se encontrado também uma correlação positiva consistente entre a dimensão extroversão e a liderança transformadora. Contudo, projectos conduzidos em muitas organizações mostram que a liderança transformadora pode ser desenvolvida. Para além da influência da educação familiar e da exposição a modelos de referência, a formação neste estilo de liderança aumenta a frequência dos comportamentos transformadores, com resultados positivos na motivação, na satisfação e no desempenho. Os estudos realizados por Barling e Kelloway, em organizações do sector público e privado, no Canadá, usando grupos de controlo, mostraram não só que a formação aumenta a percepção, pelos subordinados, dos comportamentos transformadores, mas que as atitudes dos subordinados mudam em resposta às novas competências transformadoras dos líderes.

Seguem-se alguns exemplos de comportamentos que podem reforçar o seu desempenho como líder transformador.

- Formule cenários claros e coerentes para o futuro da sua organização ou equipa de trabalho.

- Desenhe projectos de mudança fundamentados, coerentes e realistas, e defenda-os com entusiasmo e convicção, mostrando as suas vantagens para a equipa e  para organização como um todo

- Comunique os passos que são dados no sentido da visão, partilhe os sucessos e utilize mais vezes "nós" para falar da organização como colectividade.

- Dê feedback regular à empresa, às equipas e às pessoas

- Comunique factos, episódios ou dados que estimulem o orgulho com a organização e reforcem os valores unificadores da sua cultura

- Crie uma dinâmica de pequenas mudanças frequentes alinhadas com a visão, para criar uma dinâmica favorável à mudança

- Aumente a transparência das decisões, explicando-as e enquadrando-as

- Tome decisões consistentes, de acordo com princípios que gerem confiança, previsibilidade e mostrem sentido de justiça

- Inspire confiança, optimismo e auto-superação, usando frases como"eu sei que você é capaz"

- Estimule a iniciativa, o espírito crítico e a exploração de novas soluções. Em vez de comunicar logo a sua decisão, pergunte "qual é a sua opinião?" ou "o que faria no meu lugar?"

- Dê oportunidades de formação e desenvolvimento, e crie uma dinâmica de actualização  permanente

- Em situações difíceis ou exigentes tome a iniciativa e seja o primeiro a dar o exemplo

- Seja rigoroso no cumprimento de normas que impõe aos outros

- Esteja presente nos locais de trabalho e movimente-se no terreno. Assuma os papéis de coach e de consultor

- Dê uma atenção individualizada e trate cada pessoa como única

A liderança transformacional continua a colocar muitos desafios à investigação e à prática nas organizações. O que é o carisma? Que mecanismos estão subjacentes à influência carismática?  Que variáveis intermedeiam a relação do líder com os seguidores? Alguns elementos carismáticos em que assenta a liderança transformadora radicam em disposições estruturais da personalidade. Sabemos, por outro lado, que o aparecimento de líderes transformadores é um fenómeno complexo que envolve não só a personalidade individual do líder mas o quadro psicológico dos liderados e o contexto situacional em que ambos interagem. Por isso, é difícil desenvolver líderes transformadores e mais ainda "criá-los". O principal objectivo da formação em liderança transformadora não é preparar líderes excepcionais capazes conduzir grandes processos de mudança. É desenvolver os comportamentos transformacionais que todos os líderes podem e devem usar aos vários níveis da organização. Há provas sólidas não só de que isso é possível como do impacto positivo nas pessoas e nos resultados.

Luís Caeiro
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