Os executivos necessitam de uma sensibilidade acrescida para a importância da Performance e Controlo de Gestão no sucesso da organização moderna, num enquadramento caracterizado pela mudança acelerada.
O recrudescimento da competitividade que hoje caracteriza o ambiente em que as empresas e outras instituições operam, obriga os seus responsáveis a gerir com rigor para alcançar êxito.
Um dos principais, senão o principal, handicap que o tecido empresarial português evidencia no quadro da economia global, consiste na inadequação, insuficiência e ineficácia dos seus modelos de Controlo de Gestão e Avaliação da Performance.
Urge, pois, operar as indispensáveis transformações organizacionais e culturais que permitirão conferir aos executivos uma sensibilidade acrescida para a importância da Performance e Controlo de Gestão no sucesso da organização moderna, num enquadramento caracterizado pela mudança acelerada:
Como avaliar, em tempos de mudança vertiginosa, a performance em termos globais, sectoriais e individuais?
Como planear, num contexto crescentemente imprevisível, assumindo objetivos mobilizadores, de modo comprometido?
Como compaginar as necessidades, cada vez mais específicas, de informação para gestão com as características, cada vez mais normalizadas, da informação financeira?
Como assegurar a ponderação adequada, no curto e no médio/longo prazos, das consequências do processo de tomada de decisão?
Como prevenir, em organizações descentralizadas, a conflitualidade entre objetivos individuais/sectoriais e globais?
Como extrair, num contexto aceleradamente marcado pela incerteza, conclusões úteis dum controlo orçamental eminentemente retrospetivo e financeiro?
Como intervir, de modo eficaz, sobre as causas e não sobre as consequências/sintomas dos problemas?
Estas são, entre muitas outras, questões com as quais os executivos são quotidianamente confrontados. A resposta às mesmas pressupõe a abordagem prévia da dinâmica cíclica da gestão moderna, mormente a problemática do estabelecimento de objetivos individuais, sectoriais e globais e mobilização de recursos para o seu atingimento, do que resultarão evidentes falácias que, tradicionalmente, dificultam a perceção dos verdadeiros desafios que o século XXI coloca ao executivo.
Qualquer projeto, a desenvolver, neste domínio permitirá constatar a relevância dos Sistemas de Informação de Gestão na conceção de modelos eficientes e eficazes de Controlo de Gestão, tornando, neste contexto, incontornável a ponderação das potencialidades informativas da Contabilidade de Gestão, quando adequadamente focalizada para a avaliação da performance e controlo e para o suporte do processo de tomada de decisão, mormente em organizações complexas e descentralizadas, resultando incontornáveis temas como A-B M (Activity-based Management), Análise se Contribuições por segmentos, e definição de Preços de Transferência Internos, entre outros.
Seguidamente, exige-se aos executivos uma análise crítica aos aspetos técnicos, organizacionais e comportamentais do processo de construção orçamental suportado na análise de desvios, mas muito principalmente nas limitações da informação financeira para o controlo. Deste ponto de vista, é esperada a constatação da inevitabilidade de evolução para uma abordagem estratégica do Controlo de Gestão na perspetiva da avaliação da performance, suportada em KPI’s, com destaque para o tema de vanguarda, o Balanced Scorecard.
É assim que, ponderadas que sejam ainda, as questões dos incentivos e da Ética, resultarão criadas as condições para a adoção de práticas de excelência nos domínios da avaliação da Performance e Controlo de Gestão, nas que, hoje, já se vão denominando Performance-Oriented Organizations.
Paulo Pardal, Adjunct Assistant Professor da CATÓLICA-LISBON
